对于成本管控，很多人陷入了一个误区，认为只要把控细节就是成本落地，其他谈成本管控框架，成本管控底层逻辑（价值链中嵌入利益链）就是虚的。

因此很多人热衷于看“降本降龙十八掌”，“砍掉成本的180招”，“降本360法”。且不说其他企业降本的方式是否可以直接套用，我们首先要知道成本管控是一项管理活动，管理就是必须在一定的企业管理土壤中存在，最终落地就牵扯到公司与部门、部门与个人之间的利益分配。

所以，成本管控要落地，并不是直接扎入细节，而是先要把控大方向，然后才能对具体细节进行落地。

早前，有一则特斯拉新技术降本40%的新闻，报道称：“据特斯拉上海有限公司结构与热管理系统经理崔海伦介绍，在特斯拉Model Y一体压铸的后底板车型上，原本散件被安装集成为一个零件，生产效率得到大幅提升。相比传统方式，车身系统节省重量超10%。另外，成本也有非常明显的优势，得益于优化的结构设计以及材料回收利用成果，车的后底板总成系统采用一体压铸方式后，成本降低了40%。”

对于这则新闻，如果只是认为降本只有从工艺上着手，才能大幅度降本。那么一些人就会认为我们企业现有工艺无法改善，我们无法大幅度降本；或者财务人员认为我们财务又无法参与到工艺降本过程中去，所以降本其实和我们财务关系也不大。之所以大家会这么认为，就是因为没有理解特斯拉的降本，就是确定了成本管控的大方向，抓住了成本管控的小细节。

新闻中特斯拉新技术降本40%，其成本管控的大方向是创始人及其公司秉持的“第一性原则”。

所谓第一性原则，在一段马斯克的采访中，其提到：”在我们的生命的主要阶段，我们一生都在进行类比思维来思考，实际上就是模仿别人的做法并稍加改动，我认为有一种很好的思考框架，那就是物理学。也就是第一性原理思维。我的意思是，把一切都归结于事物的基本本质，并由此开始推理，而不是采用类比推理。有人曾提出电池成本十分昂贵，它的成本约为600美元每千瓦时，未来也将居高不下，因为它一直都是这样的。如果使用这第一性原理来思考它的话，构成电池的原材料是什么？我们将它拆解成各种原材料之后，分析它们的现货市场价值为多少？天哪，实际只需要80美元每千瓦时。所以明显的，你只需要想出聪明的方法，将这些原材料结合放进电池组里，然后你就能得到比人们认知中便宜的很多的电池了。“

“第一性原理”通俗一点来说就是透过表象，找到那个最本质的问题，即透过现象看本质。特斯拉降本的大方向就是”第一性原理“，然后才是工艺降本的细节。因此成本管控要见到实效，只有先确定成本管控的大方向，然后抓住成本管控的小细节，如此才能让成本管控真正的实现降本增效。

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成本管控的大方向

很多企业制定的降本增效方案，短期看能实现立竿见影的效果，但长期看，可能是以牺牲企业长期竞争力为代价。这是因为公司并未有建立明确成本管控大方向。

所以成本管理大方向，主要是以产品和客户思维为前提，在“收入-目标利润=成本"理念下，以不减损客户价值，实现双赢局面。

如果没有客户思维，产品降本影响到产品性能，最终损失最大的是自己；如果以“收入-成本=利润”理念，除非公司产品具有绝对市场优势，否则形成长期合作。

具体成本管控大方向的内容包括不限于：设定成本管控目标；确定成本管控组织（责权利）；搭建成本架构；制定成本预算、核算、分析、激励闭环管理；建立降本增效提案、管控、激励。

如果将成本管控的大方向进一步细化，则落实到成本管控的核心降本增效工作上。

对于降本，常见的工作做如：采购降本、工艺技术降本、管理降本、生产专项降本。制定成本预算、对标内外部分析成本、召开成本分析会议、专项成本会议。

如果要形成具体清晰的成本管控方向，则企业可以根据自身情况，制定如下降本管控表。

成本管控的大方面，除了产品和客户思维，除了“收入-目标利润=成本"理念，除了企业降本框架项目，还涉及到对于具体项目的拆解。

比如工艺降本，企业需要在以上表格基础上，进行进一步细分拆解，建立如下表所示的具体工作方向。

对于具体降本方向，财务可以参与的包括不限于：财务数据测算、指标设定、降本目标达成分析、降本创收定义和核算、激励措施设定等等。

成本管控的大方向，与战略方向不同，它是需要从思维、理念、框架、工作具体方向去为后续成本管控提供清晰的路径。

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成本管控的小细节

成本管控的小细节，核心是以精益生产的“三现原则”，深入业务细节，找到问题细节点，最终形成有效管控。但是对于财务人员来说，如果我们自己没有对我们的工作进行细化，没有对如何开展细节工作做进行思考，那么一头扎入细节中，很有可能被细节吞噬。

所以成本管控的小细节，首先是将成本管控的日常工作进行细化。只有先将具体工作思路理清楚，才能面对繁杂的生产现场细节，能够从容应对。

很多从事成本工作的财务人员，对于日常岗位工作并没有进行细化。对于其岗位工作的总结，常见总结如下所示：

1、负责稽核金蝶系统供应链模块各类单据，针对生产线超领物料查明超领的原因，及时反馈生产负责人追究相关人员责任。

2、负责完成材料、人工、制造费用等成本要素的归集与分配，完成金蝶系统存货模块和成本模块成本的月结工作。

3、制作会计凭证，检查凭证模板及会计科目保证会计核算合规、及时准确；

4、每月编制成本分析报告，材料定额分析物料耗用损耗率；能参照标准工时发现工费异常；参与制定并监督执行公司成本控制方案，为公司降低运营成本提供数据支持。

成本管控的小细节，除BOM管控、工单管控、现场管控之外。我们还需要细化我们日常的工作内容。

因篇幅所限，对于成本管控的小细节，无法一一展开，后续在相关文章进行深入讨论。本文仅仅以成本岗位的日常工作细化进行分析。

此处讨论的成本管控的小细节，是指如何让成本日常工作，更加深入细节，只有深入细节，成本管控才能抓到细节。

1、组织成本管理：接单初期参与方案前期论证，配合项目可行性研究工作，如搭建成本测算模型、项目盈亏平衡点及盈利百分比测算，供产品报价及项目实施参考；在落地项目执行时，监控项目各阶段运营情况，针对材料利用率、效率、成本、售价、毛利、收益等综合评估沉淀形成项目成本信息库，并从不同维度进行数据分析，对异常数据提出预警，并监督改善情况；项目结束后，对项目损益、库存、项目现金流情况进行分析，对项目财务数据做总结；

2、项目降本统筹：对公司各项目的各阶段的成本进行跟踪分析，统筹项目降本工作，主要包括：分析梳理各项目降本方案、对成本下降提出合理建议，并组织协调各部门评估降本方案可行性，最终制定降本方案导入计划并跟进完成降本方案导入；发现成本管控漏洞，挖掘利润点；如推进设备的自动化进程以提高人工效率、推进周转包材的回收及循环使用以降低材料成本等。

3、建立产品成本评估模型，新产品评估 通过分析现有产线的工费率，结合IE标准工时信息，参考未来成本走向（如人工薪资上涨、汇率波动）评估新产品的MVA成本底线，配合报价，确保产品制造利润不流失。

4、成本核算：了解公司的产品属性、工艺流程、生产的组织方式结合管理层的要求，合理、及时地核算产品的料工费成本，审核料、工、费的合理性与准确性，每月出具成本数据的报表；控制与跟踪成本要素原始数据的正确与合理性，发挥成本岗位主导作用，积极协调生产统计和仓库保管员对账，跨组织内部销售对账，积极协调存货供应链上的各部门并做好成本管理基础工作；

5、数据分析：持续推动降本进度，每周跟进成本下降的执行情况，根据每月成本分析报表、售后质量成本报表，产品品类降价分析表，分析挖掘出成本波动的原因，主导召开成本专题研讨会，分析具体问题，推出有针对性的方案。

6、前后端管控：细化售后、退货、改制、维修相关数据分析，推动后端成本下降；对供应商报价的合理性进行监控；对新品从立项成本到结项成本进行跟踪分析，用于核查供应链定价逻辑。

7、每周与运营召开生产绩效相关的检讨会议并会议记录与追踪（如每周关闭工单损耗率、每周人均小时产值、工单结案率、呆滞存货新增及消耗情况）

8、开始推行计件工资改革，由原来的计时工资改为计件工资，推行车间标准工时改善，制定车间产出效率提升计划，每月推动ie进行工时降本。

9、成本分析：次月初出具上月的成本数据以及内部管理报表数据（成本的核算包括对外成本和实际成本还原），月中及时做好产品损耗量差分析表，出具对应的经营分析报表，包含人工效率、制造费用分析等；结账后差异分析、成品原材料价格变动分析、核价流程审核等。

以上只是举例如何进一步细化成本日常工作，然后才能对成本管控的细节有所作为。

成本管控要好细节，核心还是回到精益生产的“三现原则”（现场、现物、现实）。只有以三现原则来指导日常成本管控工作，才能真正的找到成本问题点，最终形成有效的成本管控。

资料来源：数豆职人