公司战略与组织结构（二）_2020年注册会计师《战略》重要知识点

来源：东奥会计在线责编：苏晓婷2020-07-21 15:58:28

报考科目数量

3科

学习时长

日均>3h

注册会计师《战略》科目的重要知识点，希望考生们能每天坚持复习！

公司战略与组织结构（二）_2020年注册会计师《战略》重要知识点

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公司战略与组织结构

【所属章节】

第四章战略实施——第52讲纵横向分工结构（2）

【知识点】组织结构的构成要素，纵横向分工结构

公司战略与组织结构

（二）横向分工结构

1.横向分工组织结构的基本类型

（4）M型企业组织结构

含义

优点

缺点

适用范围

将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线

①各事业部之间有比较、有竞争，由此可以增强企业活力，有利于企业的持续成长

②总部高层可以摆脱日常事务的烦扰，集中精力考虑全局问题，同时总部员工的工作量会有所减轻

③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分配

④事业部作为一个利润中心，便于进行绩效考评

①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性

②经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦

③确定内部转移价格可能会产生冲突

适用于产品多样化或从事多元化经营的企业，也适用于面临的市场环境复杂多变或所处地理位置分散的企业

M型企业组织结构图示如下：

（5）战略业务单位组织结构(SBU)

含义

优点

缺点

适用范围

也称超事业部制组织结构，是在事业部制组织结构的基础上，在企业最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构——战略业务单位，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中

①降低了企业总部的控制跨度，减轻了总部的工作负荷

②减轻了总部的信息过度情况

③使得具有类似使命的产品、区域、市场或客户的事业部之间能够更好地协调

④战略业务单位作为一个利润中心或投资中心，便于进行绩效考评

①总部与事业部的关系变得更疏远

②战略业务单位管理者为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响

适用于从事多元化经营的大型企业和巨型企业

战略业务单位组织结构图示如下：

【易错易混点】事业部制组织结构、M型企业组织结构和战略业务单位组织结构的区别

教材对此做了过度的细分，从考试角度来讲可以这样理解：事业部制组织结构是多部门结构的基本形态，一般一个事业部负责一个产品大类或产品线；随着企业规模的扩大和产品线的增加，在事业部制组织结构的基础上衍生出M型企业组织结构，即每个事业部负责一个或多个产品线(扩大事业部的控制幅度)；随着企业规模的进一步扩张，业务更加多元化，在M型企业组织结构的基础上又衍生出战略业务单位组织结构，即在总部和事业部之间增加了一个管理层级，在分权的基础上又适当的集中。产品线较多或地区分布较广泛的企业通常应选择M型企业组织结构。

（6）矩阵制组织结构

含义

优点

缺点

适用范围

既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。该结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统一般是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、项目或服务组成的管理系统

例如，围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的顺利完成

①由于从各职能部门抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了目标的实现

②加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能制组织结构中各部门互相脱节、对产品和市场关注不足的现象

③与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策

④由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目标明确，各方面有专长的人都是有备而来，从而在新的工作小组里，能更好地沟通、融合

⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围

①由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回到原部门，容易产生临时观念，在职能工作和项目工作之间产生冲突

②人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任

③容易引起职能部门经理和项目经理权力的冲突

④协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长

主要适用于复杂/动态环境以及因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业

（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）

企业内实行分权治理的一种结构形式。控股型结构是非相关多元化经营的企业经常使用的一种组织形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而以持股控制代之。这样，大公司便成为一个控股公司，受其持股的企业不但对具体业务有经营自主权，而且保留了独立的法人地位。现代意义上的H型结构既可以实行分权管理，也可以实行集权管理。

（8）国际化经营企业的组织结构

企业国际化经营的战略有4种基本类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示：

①与“国际战略”相配套的“国际部结构”。

实施国际战略的企业的组织结构往往采用国际事业部结构。其事业部的划分可以按区域划分，也可以按产品划分，甚至还可能按区域和产品的混合划分。

②与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。

实施多国本土化战略的企业的组织结构往往采用全球区域分部结构。采用全球区域分部结构的优势是能够使公司获得更高的当地反应能力和灵活性，劣势是母公司对其自治的子公司实施支配性的战略时会产生阻力和困难。

③与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。

实施全球化战略的企业的组织结构往往采用全球产品分部结构。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。采用全球产品分部结构的优势是获得更高的全球效率，劣势是下属公司对母公司的依赖程度高，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反应能力受到限制。

④与“跨国战略”相配套的“跨国结构”。

实施跨国战略的企业的组织结构往往采用跨国结构。跨国结构能够同时获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的所有优势。跨国结构强调广泛的横向联系、有效的交流和高度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能增强对竞争的反应能力。全球性产品—地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。