任何一下企业想要实现长期且稳定有效地发展和增长，就必须重视人才的人才培养，建立起人才梯队体系，从而确保企业内能够形成持续的有素、较强工作能力、有着自我激励自我驱动的优秀人才能够胜任企业增长发展过程中所需的重要核心岗位。那么，企业该如何建立人才梯队?
第一：搭建人才梯队的人才资源库
企业在发展过程中必定会遇到人才缺口的问题，企业要想有效解决人才缺口对企业发展的问题和影响，就需求加强对人才梯队的建设，并且制定管理岗位接班人计划以及人才岗位晋升机制，对相关岗位制定后备人才培养计划或人才储备计划，建立企业人才梯队;设计考核方法和工具，同时对企业内部人才进行筛选，找出对企业的发展有潜力的人才进行测评，将符合标准的员工纳入人才梯队的资源库之中，为进入人才梯队的人才进行体系、有针对性的人才培养打下基础。
1.企业需求制定人才迭代计划
人才继承计划是指企业发现、挑选和培养该岗位的继任人选的行为。继任人选的筛选需求从两个维度进行：
企业在内部进行选拔和外部引进或聘请。继任人才的选拔是作为本岗位的后备人才储备干部，而并非绝对的取而代之。
当我们找到相应的继任人选后，企业需求基于企业自身的人才发展和人才培养计划，对继任人选给予更多的指导，在这个过程中的重点在于管理沟通和人才培训机会，从而帮助继任人选有资格、有能力担任更高岗位，提升继任人选对核心岗位的胜任力。
人才继任计划实施的最终结果是企业的人才梯队得以有效形成，也就是将企业中包括基层岗位以及管理层岗位在内的各层级中重要岗位都有继任人选，保证人才队伍的持续性，最终实现满足企业在业务持续发展对人才的需求。
通常情况下，企业人才梯队体系可分为三类：
关键岗位的人才梯队
主要在于能够胜任关键岗位的继任人选，对继任人选进行培养、选拔、晋升或任用等一系列工作。
核心岗位是对企业生存和发展起着重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握关键技能，占据稀缺岗位;
哪些关键岗位?这是需求企业基于自身发展需求进行分析评估之后才能确定，而关键的岗位接班人计划包含相关的管理岗位，例如：业务岗位、技术岗位、运营岗位以及基层、中层、高层的管理层岗位等。
管理层岗位的人才梯队
目的选派管理岗位的继任人选，以及人才培养、选拔、晋升或继任等系列工作。管理层岗位的继任人选方案包括：相关部门的领导、下属公司的有关部门的领导等。
企业的关键人才储备梯队
满足企业人才标准、发展潜力大、尚未进入继任人选的人才，而制订储备计划。
由管理岗位和专业岗位组成，具有较强专业性和技术性较复杂的非管理职岗位，如：市场人才、专业人才、管理人才等，有针对性地开展相关培训，并经考核合格后予以正式任命。
2.企业需求建立人才梯队资源库
对人才梯队资源库进行分类或分层
人才资源库是指人才资源的梯队，即关键岗位的人才梯队、管理岗位的人才梯队、储备人才的梯队。
确定人才梯队资源库的“容量”
对关键岗位，在管理岗位上的人才资源库“容量”为1:3，也就是一个岗位的继任人选有三个候选人。
后备人才梯队的“容量”应首先考虑该岗位对岗位的需求量，以1:3作为参考，确定总需求和人才梯队比例。
第二：对候选人的选择
选择岗位分关键岗位继任人选，负责管理岗位的继任人选筛选和后备人选筛选，筛选优秀人才进入人才梯队，并有针对性地进行体系人才培养。
1.挑选管理岗位的继任人选。
细化管理岗位的主要关键成绩特性
高质量的员工是因为他们拥有普通员工所不具备的一些品质，而这些品质使得他们的工作表现与普通员工有所不同。
管理者的成功关键特质一般是指在管理岗位上任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中，核心能力是关键。
对管理者的能力进行衡量，如使用胜任力模型，而应该使用促使管理岗位上的员工成功的关键因素作为衡量标准。
制定设计继任岗位的评估模式
一旦完成了关键特质的提炼，就需求为每一个继任人选的岗位建立一个评估模型。从管理岗位的定义与内涵来看，继任人选管理岗位通常包括成功关键特质、任职资格要求、过去工作业绩、综合素质要求等要素：
(1)关于员工关键成绩特性
主要特性包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，同时以核心能力为关键。
(2)继任人选的任职资格及要求
职位要求应参考岗位职责及任职资格制度的规定。
历史业绩成绩
设立相关岗位的最低要求业绩标准，评估继任人选在近1-3年内的工作成绩。
评估综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业规划、价值观、职业性格等因素，并对员工的能力类型和岗位匹配程度进行评估;岗位与个性、气质类型与岗位匹配、职业动机与岗位匹配、职业兴趣与岗位匹配、职业兴趣与岗位匹配、职业价值观与岗位匹配等。
2.对于后备人才的选拔
后备人才的选择，关键是要建立一个针对每个岗位的评价模式。评价模式一般包括胜任力、任职资格要求、过去工作业绩、综合素质要求等。
胜任力模型的构建
胜任力是目标岗位中必备的关键要素，所以，在候选人才的评估前必须为每一个岗位建立胜任力模型。对已建立岗位胜任力模型的企业，可借鉴和使用。
关于候选人的任职资格要求
根据职位要求及任职资格要求，通常由专业知识、基本技能、工作经验等构成。
历史业绩成绩
为下一步人选设定最低要求，评估人选最近1-2年的工作表现。
综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等，并对人选的能力类型和岗位匹配程度进行评估;岗位与个性、气质类型与岗位匹配、职业动机与岗位匹配、职业兴趣与岗位匹配、职业兴趣与岗位匹配、职业价值观与岗位匹配等。
第三：关于继任者的选拔
在人才梯队建设中，人才继任人选计划的“入库”、人才培养与淘汰是一项长期的常规工作。如果目标岗位存在人才需求，则可以在人才梯队资源库中选择继任人选，并最终选定人才为继任人选。
在人才梯队资源库中选择继任人选也是企业内部招聘的一种方式，其选择方法和流程可参考公司的内部招聘管理规定。
第四：构建起全面的人才培养制度
为实现人才梯队建设，根据继任人选计划/人才储备计划和个人职业发展目标，建立人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计人才培养方法，制定人才培养管理制度，有针对性地人才培养人才梯队。
通过一段时间的人才培养，企业将人才纳入人才梯队，根据人才目标/通道层次的需求，从资源库中挑选继任人选，从资源库中挑选继任人选，从资源库中选好继任人选，选好“出库人”，选出“出库人”。
一批人才“外流”，企业根据储备人才的需求，将一批人才“入库”，周而复始，不断地为企业人才培养合格的人才。
人选的培训需求与普通员工的培训需求有较大差异，其完善的关键在于培训需求分析及培训方法的设计。
1. 资源库继任人选候选人的培训需求分析。
关于人才培养中企业培训需求的特性
后备人才培训需求特性主要分为两个阶段：
第一个阶段在于继任人选的人才培养：核心在于进入人才梯队资源库后，参与选拔目标继任人选的选拔前培训，按照目标岗位的要求，为所有人选制定统一的企业培训计划;
第二个阶段在于员工的岗前培训：指当目标岗位继任人选之后，等待上岗前的培训，根据新的目标岗位的要求，个人的缺点，组织的需求等等，为继任人选制定针对性的企业培训方案。
对培训需求的特点进行分析
基于人才梯队的企业培训需求分析主要包括三部分：
继任的候选人分析：分析候选人的能力、素质、态度等，寻找候选人的共同点;针对候选人进行继任培训的需求，对候选人增加或减少候选人的共同之处，按岗位计划候选人培养课程体系，为每一位候选人提供一个统一的培训课程体系。
继任的岗位分析：根据组织战略、组织管理及该职位的工作特点，分该岗位的继任者应开设哪些培训课程。
候选人分析：通过筛选明确继任候选人之后，根据对候选人的测试以及评估后的结果以及候选人参与培训后的结果、新岗位继任前的需求或规划进行综合分析，规划继任者的培训课程体系。
关于培训需求分析时需要注意的点
关于人才梯队的培训需求分析，有两点非常重要：
一方面是对人才梯队进行培训需求分析时，就是要把目标岗位要求作为人才梯队的标准来分析，同时也要针对组织和个人以及其他需求进行分析。
另一方面，将人才纳入人才梯队库，对其进行入职前的各项测评，是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于制定针对性的人才培养方案和培训方案。
2. 人才培养策略的制定
仅仅依靠一些简单的训练方法难以满足人才培养的需求，人才梯队建设应采取多元化的培养方式，尤其应提倡以导师指导、阅读指导等方式。不仅能提高培训效果，充分利用训练场地，灵活的培训/培训时间，同时也能够帮助企业节约大量的培训预算。
第五：建立人才梯队建设管理机制
企业人才梯队的构建可以说是一项相当复杂的过程，这与企业在人力资源战略规划、人员招聘(包括内部选拔和外部招聘)、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效评估等因素有着直接的关联。
所以，企业要建立人才梯队建设管理制度，就需要建立相关的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设流程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设的高效开展。
强化企业各部门的人才培养意识，驱动各部门明确对人才培养的重要性和紧迫感，对各部门的人才培养工作进行考核，并将其作为部门负责人晋升、处罚的依据，作为部门负责人晋升、处罚的依据之一。
