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文档简介

1、A公司工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司.近年来,随着当地经济 的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的开展,规模持续扩大,逐步发 展为一家中型房地产开发公司.随着公司的开展和壮大,员工人数大量增加, 众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来.公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要 逐渐扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出 来.部门之间、职位之间的责任与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完 成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下.公司的人员招聘方面,用人

2、部门给出的招聘标准往往模糊,招聘主管往 往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意.同时目前的许多岗位 不能做到人事匹配,员工的水平不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影 响了工作的效果.公司员工的晋升以前由总经理直接做出.现在公司规模大 了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和 部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出.而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升.因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就.在鼓励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非 常严重,员工的报酬不能

3、表达其价值与水平,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因.面对这样严重的形势,人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革, 变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始.职位分析、职位评价究竟如 何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点,为公司本次组织变 革提供有效的信息支持和根底保证,是摆在 A公司面前的重要课题.首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术 .在阅读了国内目前流 行的根本职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分析问卷,来作为 收集职位信息的工具.然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中, 同时他们还在公司的内部网上也上发了 一份关于

4、开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查.据反映,问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手中,而没有发下去.很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手 中.同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都没有时间仔细思考, 草草填写完事.还有很多人在外地出差,或者任务缠身,自己无法填写,而 由同事代笔.止匕外,据一些较为重视这次调查的员工反映,大家都不了解这 次问卷调查的意图,也不理解问卷中那些生疏的治理术语,何为责任、何为 工作目的,许多人对此并不理解.很多人想就疑难问题向人力资源部进行询 问,可是也不知道具体该找谁.因此,在答复问卷时只能凭借自己个人的理 解来

5、进行填写,无法把握填写的标准和标准.一个星期之后,人力资源部收回了问卷.但他们发现,问卷填写的效果 不太理想,有一局部问卷填写不全,一局部问卷答非所问,还有一局部问卷 根本没有收上来.辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值.与此同时,人力资源部也着手选取一些职位进行访谈 .但在试着谈了几 个职位之后,发现访谈的效果也不好.由于,在人力资源部,能够对部门经 理访谈的人只有人力资源部经理一人,主管和一般员工都无法与其他部门经 理进行沟通.同时,由于经理们都很忙,能够把双方凑在一块,实在不轻易. 因此,两个星期时间过去之后,只访谈了两个部门经理.人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈,但在

6、访谈 中,出现的情况却出乎意料.大 局部时间都是被访谈的人在发牢骚,指责公 司的治理问题,抱怨自己的待遇不公等.而在谈到与职位分析相关的内容时, 被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎对人力资源部这次访谈不太 信任.访谈结束之后,访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段. 这样持续了两个星期,访谈了大概 1/3的职位.王经理认为时间不能拖延 下去了,因此决定开始进入工程的下一个阶段一一撰写职位说明书.可这时,各职位的信息收集却还不完全.怎么办呢人力资源部在无奈之 中,不得不另觅它途.于是,他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职 位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到一些信

7、息来撰写职位 说明书.在撰写阶段,人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某 一部门的职位说明,并且还要求各组在两个星期内完成任务.在起草职位说明书的过程中,人力资源部的员工都颇感为难,一方面不了解别的部门的工 作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位说明书 的经验,因此,写起来都感觉很费力.规定的时间快到了,很多人为了交稿, 不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己的判定,最后成稿.最后,职位说明书终于出台了.然后,人力资源部将成稿的职位说明书 下发到了各部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门根据新的职位说明 书来界定工作范围,并根据其中规定的任职条件来进

8、行人员的招聘、选拔和 任用.但这却引起了其他部门的强烈反对,很多直线部门的治理人员甚至公 开指责人力资源部,说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全不符 合实际情况.于是,人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的 应用.人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次工程.但 结果却恰恰相反,在会上,人力资源部遭到了各部门的一致批评.同时,人 力资源部由于对其他部门不了解,对于其他部门所提的很多问题,也无法进 行解释和反驳,因此,会议的最终结论是,让人力资源部重新编写职位说明 书.后来,经过屡次重写与修改,职位说明书始终无法令人满足.最后,职 位分析工程不了了之.人力资

9、源部的员工在经历了这次失败的工程后, 对职位分析彻底丧失了 信心.他们开始认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望月的东西, 说起来挺好,实际上却没有什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国家 那些治理先进的大公司,拿到中国的企业来,根本就行不通.原来雄心勃勃 的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却一直对这次失败耿耿于怀,对项 目失败的原因也是百思不得其解.那么,职位分析真得是他们认为的“雾里看花,水中望月吗该公司的 职位分析工程为什么会失败呢问题的提出:1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正确吗 为什么2 、在职位分析工程的整个组织与实施过程中,该公司存在着哪些 问题3、

10、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题4、1如果你是人力资源部新任的主管,让你重新负责该公司的职位分析,你要如何去开展一、我们认为这个决定是对的.一职位分析是人力资源治理的一项核心根底职能,是人力资源治理的基石是对人力资源治理系统内在各板块进行整合的根底与提前,起到优化 整合资源,为组织带来效益的作用.二当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务开展、工作内容与 性质发生变化,晋升制度和绩效考核标准出现问题,需要以职位分析为根底 建立并完善相关制度时,我们就有必要进行职位分析.A公司就存在着以下问题1、随着A公司的不断开展,规模不断的扩大,业务不断的开展,公司 现有的组织机构,随着业

11、务扩张的需要逐渐扩充形成,工作的内容和性质必 然发生变化.在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来.2、工作责任边界不明.部门之间、职位之间的责任与权限缺乏明确的 界定,不断发生扯皮推诿的现象.3、人员配置不合理,流程效率低.有的部门抱怨事情太多,人手不够, 任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效 率低下.4、缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准.在晋升中,上级 和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升;在招聘过程中,用人标准模糊;在鼓励机制方面,工作成果及其表现 没有合理的标准,员工的报酬不能表达其价值与水平.三职位分

12、析可以明确各个职位的责任,预防因责任与权限缺乏明确 的界定出现的吃扯皮推诿的现象,其次,岗位分析后形成的岗位说明书能成 为员工的工作指南,也可以成为企业确定人力资源规划,员工水平,考核薪 酬,培训开发等人力资源只能治理参考依据.所以我们认为这样的决定是对的.该公司有必要进行职位分析来实施变革.三、职位分析在组织与实施过程中存在的问题职位分析的程序主要有准备阶段,方案阶段,调查阶段,分析阶段,描 述阶段和运用阶段.而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下问题:一该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和方案,直接进 入调查.1、没有制定职位分析方案,明确职位分析的目的,就直接寻找进行职

13、位分析的工具与技术.2、没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤,也没有让涉及工 作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意 义.导致在进行调查时,参与人员的无视,对该工作不了解,草率了事.二职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统 性的过程,在这过程中存在着以下问题1、该公司信息收集不完全,更没有经过信息反应验证,人力资源部只 能从其他公司中收集了许多职位说明书,以此作为参照,结合问卷和访谈收 集到一些信息来撰写职位说明书.2、问卷和访谈提供的信息不准确,又缺乏写职位说明书的经验,所以 这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系

14、统,给企业提供能真正解决问题的职位说明书.三在运行阶段,该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部 门按新的职位说明书界定工作范围,遭到各部门的强烈反对.四、采用的职位分析工具和方法存在的问题该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法.一问卷调查法1、在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的同意,尽量获取 直接主管的支持.而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持,而是 直接将问卷发到各部门.2、在问卷调查时应该问样本员工提供安静的场所和充裕的时间.该公 司的问卷一直搁在经理的手中,很多部门是到催收时才把问卷发下去,由于 大家都很忙,很多人在那到问卷之后,都没有时间仔细的考虑,草

15、草填写完 事.有些员工因自己无法填写叫同事代写,这样一来就是得问卷调查没有发 挥它应有的价值.3、在做问卷调查时,应该向样本员工讲解岗位分析的意义,说明填写 问卷调查表的考前须知.而据反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也 不理解问卷中生疏的治理术语.人力部门没有做好事先的工作准备,不仅没 有向样本员工讲解岗位分析的意义,也没有说明填写问卷调查的考前须知4、分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题.而该公 司的人力资源部人员并没有做到这点.以至于,很多人想就疑难问题想人力 资源部进行序文是,也不知道具体找谁.5、样本员工填写完毕后查看是否有漏写,误填的现象.而且如果对样 本员工的作

16、答有疑问要立即向样本员工进行提问,问卷填写无误后,完成信 息收集任务向样本员工致谢.而该公司是在问卷收上来之后发现问卷的填写 效果不太理想,有局部问卷填写不全,一局部问卷答非所问,还有一局部问 卷根本就没有收上来.二访谈法1、进行访谈之前需要先进行沟通,做好时间安排.人力资源部没有事 先准备,两个星期过去了才访谈了两个部门经理.2、需事先制定好访谈提纲,按提纲的顺序,由浅至深的进行提问,并 且把握面谈内容,预防样本员工离题太远.而不是像该公司人力部在访谈过 程中大多在听员工的抱怨,没有得到有用的信息.五、对该公司职位分析方案如果我们是人力资源部新任的主管,我们会从以下几方面开展职位分析. 首先

17、要重新了解公司的文化,对各岗位进行初步的了解.弄清公司的大致情况,与上层领导进行必要的沟通,得到领导的支持.在对公司文化及各岗位有了更深的了解,并得到高层治理者的支持后,对人力资源部进行人员分配,组成工作小组,分工负责与协作.进入职位分析的准备和方案阶段.在该阶段,主要完成以下任务.制定职位分析方案,明确职位分析目的,着力于解决该公司面临的各种困难.如晋升,薪酬治理问题等.1、 向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释 工作分析的作用和意义.让企业员工明白岗位分析的重要性, 使其接受并配合工作.2、 确定调查和分析对象样本,同样考虑样本的代表性.这可以使信息 的收集更全面,更

18、详细.五、进行职位分析要对职位信息进行收集,整理,分析.因此,在准备好 相关事项后,带着本部门收集岗位分析的资料即调查,分析.1、确定职位分析方法,如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、 典型事例法、问卷调查法等.2、根据公司具体情况,制定出符合该公司具体情况,针对性强的调查问 卷和提纲.3、对具体对象进行调查.在调查过程中应注意以下问题:(1)在使用职位分析工具和方法时,应该把握其要点及考前须知,正确 使用.(2)小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答,帮助样本员工准确,有效的完成调查4、结束调查后,仔细审核已收集到的各种信息,预防再发生信息不全.使得辛劳调查的结果没有发挥它应有的价值.5、归纳、总结出工作分析的必须材料和要素.在对公司进行调查,得到有效,准确的信息后,就要将信息应用到职位说明书的编写中.最终形成确实有效的职位说明书.在职位说明书的编写过程中 要汪息1、根据工作分标准和经过处理的信息,草拟职位说明书.2、将草拟的说明书与实际工作进行比照,在决定是否需要进行调查研 究.3、根据公司具体情况修正职位说明书4、最终形成职位说明书.附录:【参考文献】:?人力资源治理? 廖泉文着高等教育出版社?职位分析与职位评价实务? 王玺主编 中国纺织出版社

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