文：陈春花
 

    在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程，企业即使建立了品牌也无法提升市场占有率——这并不是说品牌不重要。在中国，最终消费群体不能、也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，我建议首先选择渠道成熟度。渠道是中国企业成长过程中最关键的外部动力，产品被市场认可同渠道建设有密切的关系。每个中国成功企业基于产品的不同，所设计的渠道战略也各有不同，从而获得了成功。我们曾经研究过海尔、联想、华为、TCL、宝钢等中国成功的企业，我们明确提出渠道驱动是中国企业领先的关键要素之一。事实上，结论就在眼前：对于中国企业而言，渠道驱动比品牌驱动更重要。在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国企业经营得非常痛苦。因为中国企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，客观地说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品或服务推向市场。这个推力就是渠道，它源自于产品或服务提供商设计和建立的渠道网络。如图2-1所示，企业在初创阶段，渠道推力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品使品牌逐渐被消费者和最终用户接受，加之对品牌的投入经营，品牌逐渐产生巨大的拉力带动了渠道。

 

    中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等的周围开挖的水道，用来引水排灌”，渠道的寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样，它为市场提供“养分”并确保其具有良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的。品牌知名度高，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”。而对于品牌知名度低的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌知名度。
 

    我们以GE照明和飞利浦照明在中国市场的表现作为研究案例，目的是强调即使同样是两个世界知名品牌，在中国市场也无法完全做到只依赖品牌拉力占据市场。GE照明和飞利浦照明在中国成立合资企业都是在20世纪90年代初的上海。从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对于GE显然是打了个大胜仗。许多分析者认为GE照明在中国市场的逊色表现主要是由于合资经营双方的不协调管理，这是其中的一部分原因，我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因是其对中国市场的渠道认知度不够。飞利浦照明从与中国合资方亚明照明有限公司的合作初期开始，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。而这些年来，GE照明在中国市场的广告和技术投资费用的投入远远超过飞利浦照明，GE照明始终专长于建立终端市场的品牌形象和源于“爱迪生”的技术开发；飞利浦照明在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，而并不采用飞利浦在欧洲以品牌作为市场拉力的销售方式。当飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速将原有的五个办事处在两年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保取得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。
 

   不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和客户满意度的扩展和提升，并为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训。2000年起开始了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，培训和辅导经销商，提高和扶持经销商对市场的进一步渗透。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，并确保服务经销商获得利益才是占领中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调，而随着市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等。我所看到的中国企业对渠道的认识实在是有些肤浅，几乎没有企业认真理解渠道到底是什么、渠道解决什么问题。说到底，渠道就是解决“交货”这个问题的，如何保证把货以最合理的方式、最快速地交给顾客，这就是渠道要解决的。可是我发现，企业对渠道的理解更多的是对经销商、零售商和批发商的理解，没有人回到渠道本身和顾客本身去思考。随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透、进入市场所需的选择，也是企业主动控制市场的重中之重。
 

    渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。渠道驱动需要操作的科学性，并运用IT技术的成果，它还需要价值链上各成员相互之间建立良好的合作伙伴关系。所有这些需要的是一个坚强有力的理念，即所经营的产品应有持续稳定或增长的市场，这时，品牌建设产生及时的拉动效果，而所产生的市场拉力与渠道推动力成为一个方向上的合力，随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，闭环的渠道驱动力开始循环，最终成为源源不断的动力（见图2-2）。对于中国市场，我们需要发挥的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”的魅力。
 

 

    因此对于中国企业来说，我们需要明确：

    品牌知名度产生市场拉力，渠道成熟度产生市场推力；

    成功的企业以渠道为先；渠道必须动态持久；

    渠道驱动和品牌营销相互产生合力。
 

    企业的成长必然需要强大的外力。中国的成功企业面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，没有一味选择在品牌知名度上与对手较量，他们知道付出时间、精力与资金创造品牌知名度是巨大的浪费。要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就创造和获得一个知名品牌，而是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销，联合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企业始终处于持续而飞速成长的过程中。