何为渠道建设和运营？
渠道建设和运营可以分开列为两个话题，渠道建设包括从团队搭建、招商布局到内外部能力建设，持续赋能或创新，以期持续增长或更高质量增长；而渠道运营则主要是渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道员工发展与关怀等事务为主。渠道运营是为了保障渠道建设的目标得到实现的活动和手段。这两个部分有很多内容是基于同一思路，所以合在一个主题下来讲，简单统称为渠道管理。
渠道的管理，是为了实现渠道销售目标，这个目标通常可分为业绩或用户增长目标、利润增长目标。为了实现目标，我们做了很多工作：组织了渠道业务团队，找到代理商伙伴合作，对他们分别进行建设和赋能，共同服务好客户以争取更久的持续付费，更寄望有良好口碑带来更多的其他客户。以上这些工作，都属于渠道管理的范围，但有没有一个提纲挈领的事情，这件事情一旦能抓好，渠道的管理就有了章法，目标的实现也就理顺了？这是第一个问题，请大家思考下自己公司抓什么？
渠道建设的关键路径
通过做好什么事情，我们就能理顺渠道这个业务体系？
1、是招商找对伙伴，不对的话，咱继续招？是让多家伙伴在一个市场竞争，有竞争和危机感，还是在一个地方找一家志同道合的伙伴集中精力帮助他发展起来？
2、帮助伙伴对员工进行批量标准化培训？还是通过开业支持，扶上马送一程，让代理商伙伴能顺利启动？或者干脆让渠道支持的经理总监帮助代理商做好管理示范？
3、或者是多给伙伴返款，让他有钱来建设和发展？或是我鞭打快牛，让最好的代理商承担更多的任务，不断发展？是采用统一的政策和能力输出，还是差异化对待，做分层建设？
4、多招商，老代理商做基本盘，重点支持新代理商，目标就更容易达成？或把渠道团队改造或换成更有思路、更有经验、更能拼的小伙伴？干脆换个渠道业务负责人？
每一家公司的渠道业务负责人或销售老大，都会关心这件事儿，一方面为达成目标，另一方面要提高渠道的竞争力，让公司在同业竞赛中跑的更稳更快。但选择哪个点作为突破口，这个差异非常大。不同选择的原因经常是跟下面几个因素有关：经验和认知；业务负责人的决策风格；资金能力和当下的业务逻辑和财务逻辑。
纯粹从业务的角度看，个人总结最直接的路径：让代理商赚到钱，更好的是不太难就能赚到钱，最好还能持续赚到钱。当然，前提是厂商和代理商伙伴财务上是共赢的。
因为代理商追求利润最有动力，赚钱就足以让他激发潜力，持续投入精力，不断完善自身。所以，应当把让代理商赚钱当作最优路径来思考和设计。只要代理商赚钱，招商就是幸福的烦恼了，日常的管理和运营也更有腾挪空间了，渠道管理就理顺了。
而让代理商赚钱，可以按多个顺序来思考：顺序第一的，是单纯咱这个业务就能赚钱；其次的是通过咱这个业务合作，能代理商的老客户产生更多的新机会，实现赚钱；或是帮助代理商把本来一次性的生意做成了持续合作的生意；或因业务组合，能帮助代理商原业务更低成本拓客，实现赚钱。
无论是哪一种赚钱，因我而产生的赚钱，就是双方合作的良好基础。哪怕我们的业务对代理商利润贡献还不够大，但因为业务的互补耦合，使得代理商生意模型更优。这是SaaS渠道当下最应该关注的路径，这个又回到了上一篇“Who”的那段，谁是我们的合作伙伴？
一旦这个判断能成为共识，如何让代理商赚钱，就该是渠道部门重点去关注和达成的。另外，出现代理商做了互补性业务的时候，我们就知道是该深挖掘还是简单的反对代理商分心了。
找什么样的代理商能快速实现代理商赚钱，厂商也实现业务目标？这件事能在设计之初就想好并验证是正确的，这是最优路径，但也很难，因为很少人能总是一次性做对。那就需要在渠道体系里，伙伴有多样性，渠道经理队伍的经历和特点也要有些多样性，从利于代理商赚钱和发展的角度来做组合；同时保持开放和探索的心态，去发现优质的代理商业务模型，去探寻关键要素，然后在具备条件的代理商处来组合这些关键要素，使得这个模型具备可复制性。
举个例子：由于企业决定购买SaaS类工具服务是需要个——对需求和服务的——认知过程的，所以SaaS企业获客成本就偏高；而同时企业还有较大的使用成本——因为改变员工习惯是一件类似变革的管理动作，带来了客户使用SaaS的效率又偏低的问题，自然续费率也就上不来了。
但如果是一个相关的咨询公司或咨询师是我们的合作伙伴呢？他会解决企业对需求和服务认知的问题，因为企业花钱请他来就是解决企业发展问题的；同时又解决了获客成本的压力，因为在咨询服务的过程中，把SaaS的服务组合进去解决问题的；最后企业用起来的概率也会高很多，续费概率可期。反过来，SaaS改造了他的咨询业务的模式短板，因为咨询业务较大概率是一次性或一个周期的服务，这下子可以变成了一个每年持续收费，且可以持续关注客户的进展，获取新的咨询项目机会。
类似这样耦合特点的业务，是不是还有很多，需要不断挖掘探索的。我经历过一个工程机械行业的拓展案例，完全在于找对了人或合作伙伴，一个人的销售额可以顶一个10人的总监团队销售额，纷享的老兄弟们应该都知道。原本不在自己视线范围的客户被开拓了，同时，销售效率提高了5倍以上，对双方都是赚钱的好事儿。
沿着这个思考点，我们可以再深度挖掘一下，应该就是“客户复用、业务增值”。它的前提是单一业务的获客成本高，留存难度偏大，所以通过复用降低成本，通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数。同样，遇到满足类似逻辑的合作机会，都值得深度挖掘、反复尝试。
如果怎么努力，都无法实现客户复用来降低获客成本，那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了。
总结一句话，想尽千方百计来管理，不如想方设法让代理商赚钱。打造赚钱的代理商模型，就会让建设的每个环节进入正向循环；反之，总是在泥沼里挣扎，整个生态凋零，互相博弈，不断下滑，不断招新，互相都苦不堪言。
关于渠道业绩增长和能力提升
业绩增长有不同的路径，用不同的销售公式可以看到不同的增长机会：
销售额=人均单产*士兵数=人均单产（不含2个月新人）*成熟士兵数+新兵收入（2个月内）
销售额=人均单产*7*合格总监数（总监1+7）
销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率
销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额*金额续费率
销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入
销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商销售额）
销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他
销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入
销售额=小微客户部（新单人均单产*士兵数+应续费金额*金额续费率）+大客户部（新单收入+应续费金额*金额续费率）
类似这样的公式还可以分很多，每个不同的等式，就有不同的关注点和管理点，越往下细分，越能管理精细。而分类的能力，几乎决定了销售管理的能力，是否能按照分类的特点去管理，要看能力和成本。渠道体系的能力建设，就是选定增长公式，把公式的影响要素想尽办法凑齐。这些要素可以从直销中找，可以从优秀代理商处找，也可以从友商处找，总之把强大的地方不断提炼强化，最后炼成销售团队的绝招；对薄弱的地方，要不断建设来弥补，避免因为这些薄弱点决堤千里。
代理商区域差异很大，比如客户集中度差异大，当地客户的行业和付费能力差异大，对于SaaS产品认知差异也很大，人员能力差异同样也大，那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求？而如果要差异化对待，渠道业务部门自身需要构建更强大的能力，这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。
但认真想想，是否该采取差异化？这在很多公司还是有很大争议的。一定有各种条件制约，但我认为，主要还是对这个事情认知的问题。
我对代理商发展和支持的看法，要遵循改革开放的道路逻辑：让一部分人先富起来，让一部分区域优势明显的地方先跑起来，不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策。渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上，甚至扶持力度上，都可以采用差异化的方式。
那岂不是太不公平了？
公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出，但条件特点不一样的区域，根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点，给不一样的支持和激励政策，确保这些区域先一步发展起来。不断建立不同的标杆类型，对于可复制挖掘的新标杆，给支持、给激励，给肯定，请标杆代理商分享，请大家去参观标杆，带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长。
一句话总结，不断细分，构建多样化的特点和能力，既要有统一严格的千篇一律的打法输出，又要有不断的新尝试，对于新典型，找出共性，不断复制拓展就是渠道的创新做法。
关于渠道运营和激励
前面我们讲渠道运营包含渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道经理发展与关怀等事务为主，可能还可以放进去其他内容，我们先说这几项。
渠道政策，主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策（行业客户管理政策）、价格管理政策、冲突与合作政策，分级分层支持政策。政策的设计，主要是在公司财务或资本模型的规范约束下，尽可能多的集中资源办重要的事。这个话题细分的复杂性较大，有机会可以单独写。
通过政策的导向，推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力，所以制定渠道政策的思考点，要着眼于定规范的同时，要能推出标杆代理商。另外，提醒一点，各项政策要严格也要有适度（比例5%左右，不超过10%）的弹性，返款政策的弹性主要是用于集中激励，管理政策的弹性在于容忍一定的“乱”，留一点灰度空间。只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展，就适度存在，因为很多好的方法出现，都是因为能容忍一点“乱”。
渠道运营，一方面要把标准打法持续复制培训——比如要把日常管理比如早会、夕会，拜访量，新客户数这些都坚持推行督促到位，这些属于常规执行的部分，需要的是日复一日的坚持、督促和塑造；另一方面，则需要创造新价值，核心是挖掘发现优秀典型，进行分析后推广。比如，通过数据表现，发现比较牛的指标或优异典型，挖掘成功要素，找出普遍性尝试去复制。举个例子，上面公式中的“人均单产”，主要代理商每月还在40-50万业绩时，某地代理商更少的士兵数却在3个月做了300多万的销售额，分别80万、100万、120万的销售业绩。这个数据就值得去分析、挖掘并采访，发现其关键成功因素在哪里。是招聘招的好，还是目标客户产业集中？这个级别的客户购买产品的核心诉求是什么？销售人员的能力特点是什么？客户开发的策略是什么？能不能提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率？
当然还有很多指标比如客单价、意向客户成交率，甚至士兵数、总监数，这些都是有很多独到的经验积累下来的。需要去发现，然后挖掘、提炼和推广等系列运营手段，来把这个经验复制到可生长的土壤里。
再一个经验是，实践中会发现，在代理商伙伴中有很多牛人，有的在未来几年后会被发现是个牛人，有的已经或曾经就是牛人，他们有自己业务独到的地方，他们的智慧超越我们。很多时候，找对伙伴，然后在合适的政策和让人沸腾的激励下，他们都会迸发出光芒。
因为代理商为自己盈亏负责，又每天都在一线接触市场和客户，所以，多听代理商对市场和内部的反馈、建议。再结合听到的问题现象去深度思考，如果能把这些现象，结合渠道运营实际遇到的瓶颈，始终记着让代理商赚钱和发展的这个关键抓手，就可能找到发展和调整的更优路径。
渠道激励的核心则是能灵活设计和运用杠杆，用有限的经费和资源把激励足够放大，这个要学习超级女声、中国好声音的赛制，包括抖音、快手这些平台的机制，它们都有一个重要的特点——就是爆红、造富，通过对少数人的重奖，拉动更多的参与者，来推动生态系统的火热。
所以激励要重奖那些核心关注的点，这个点通常是当下需关注或打造的能力，奖励头部，奖励规模下的人均效率，奖励创新等等，要重奖，同时需要关注的是，如何避免出现为了得到奖励而业绩作弊的情况。
具体渠道激励的操作方式和细节，这篇文章不多展开，欢迎大家聊自己经历或知道的渠道激励案例，我们一起分析、学习。
最后讲一个是渠道业务团队的关注，目标文化是渠道自驱持续发展的关键因素。团队重视目标不光是目标跟每个人的绩效和考评有关，也跟一个团队能不能有个持续学习与成长的氛围有关。要对渠道经理这个团队进行职业发展规划设计，建议要把直销和渠道的交流打通。让一部分有意愿的优秀直销总监和渠道经理互相轮换，建立交叉成长的通道，也防止渠道团队丢掉一线的业务管理能力。在这个过程里，不断给优先级的支持和培训，去帮助轮换的成功。同时，宁可因此产生人员损耗，也不要为了短期业务目标，放弃轮换这件事。因为渠道经理团队：1、需要保持最新的业务能力，不要变成一个只会压任务的差旅传声筒；2、需要新的成长通道，ta不一定能长期飘在外面，但回到公司，很可能又不胜任直销的业务；3、长期出差的人，更强烈需要组织认同感。而直销优秀的业务总监，一旦能培养成渠道经理，带来的战斗力和纯粹性会更强悍。
因为渠道建设的一些思考和做的事情，其实都是一些朴素的道理和逻辑。但经常在市场中听到两类声音：一类是渠道这个事儿太专业了，请教请教，或者要找什么样的高人才能做，好像需要多少经验和多么懂博弈才能做渠道；另一类是，大量的从业者，包括一些业务老大，总是按经验做事儿——人家招商咱招商；人家压任务，咱就也压任务；人家实行独家政策，咱也干独家；人家返款制或者拿货制，咱也可以那么搞；过去怎么扶持现在就也想怎么扶持；过去怎么搞培训，现在也怎么搞。这又是典型的经验主义，遇到什么就自动对照过去做的，属于知其然不知其所以然。
个人总结，因为对渠道这个业务的特性认知不够，抓不准业务的实现路径，甚至设定不对目标，才出现了很多渠道管理的怪现象。而渠道常见的错误通常都在，单纯为了GMV的增长不计成本，或者为了续费率的提升而用尽手段，或者单纯为了利润目标来压低返款比例。看起来这些是为了迎合资本的某一增长逻辑，实际上是用了较单一的指标和思考维度，制定了不健康的打法，终究毁的是生意。
这篇的关键内容，我们可以简单总结：渠道管理的核心抓手是让代理商赚到钱，而代理商赚钱的关键不是单纯靠多返款，而是客户高效复用来降低成本提高利润；渠道能力的提升，关键在于精细分类后，分门别类的管理支持能力。渠道运营的核心则是复制标准输出，挖掘优质典型推广；渠道激励的关键是灵活设计运用杠杆，有限的资源撬动伙伴更多的投入和产出。
事情做对了，出现的问题也是幸福的烦恼，事情本身就做错了，陷入泥沼而不自知，越折腾越无法自救。朝着正确的方向努力，构建能力，解决当下必要解决的问题，就走在正确的路上了，剩下的就是快慢的问题了。这也是常说的：先做对的事儿，再把事情做正确。
