海尔自主经营体模式优缺点（分享海尔自主经营体的成功）

• 企业即人”——符合中国传统文化的经营哲学

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张瑞敏说过“企业说到底就是人，管理说到底就是借力”。如何调动全集团员工积极性是海尔最重视的问题。海尔首先从经营哲学出发，凸显人的重要性，从人的内在因素激发员工积极性。

1.海尔的理念传承了中国传统文化

SBU倡导员工对自己负责的自主管理，即“道法自然，无为而治”，同时，又“反求诸己，以人为本”，重视人的个性特征和主观能动性的人本管理。

2.海尔在传承的基础上进行了创新

对待人才的态度是“人人是人才，赛马不相马。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。也就是要以实际的业绩来奠定地位，以努力来获得岗位。这种思想是在传统“伯乐相马”思想上的改良。伯乐相马偏重于人才要得到慧眼识珠之人的赏识，才有可能发挥才能。但是当下竞争很激烈，只有主动通过自己的能力来证明，才能脱颖而出，也就有了海尔“赛马”的想法。

这种想法可以通过制度来保证：海尔的员工有优秀员工、合格员工、不合格员工之分，通过考核进行维持、升级或者降级。结合对员工的授权，让员工能够放开手脚大胆做事，促进了人才的产生和不断进步。

与此同时，海尔SBU与阿米巴经营的理念不谋而合，并且SBU进一步克服了阿米巴经营模式与中国企业的文化冲突。海尔除了将传统文化的“忠”融入企业日常运转外，还将结果直接与员工的个人收入、晋升挂钩，从而实现精神层面和物质层面的双重引导，更加调动了员工的积极性。

• 以创新的制度保证SBU的实施

SBU的实行在海尔得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日毕管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST（索酬、索赔、跳闸）的基础上，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，实现“人单合一”。

1.企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变

处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。

2.将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU

为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反映的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。

• SBU对企业管理者的启发

尽管海尔是以开放的态度，希望将这种管理模式推广到更多的企业，但是，成功者不多。究其主要原因，是各个企业的企业文化不同，企业发展阶段不同，而海尔的制度与海尔精神是紧密相连的，特别是“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”的精神，保证了SBU的贯彻。

海尔的做法是一种更适合中国国情的管理模式，也证明了实现员工自主经营管理的可行性，但是企业管理者不能完全照搬。一定要先有适合的企业文化与精神，再有推动制度实施的决心与坚持，最后推动与企业经营哲学相匹配的模式，才能最终实现调动员工的积极性和创造性。

此外，海尔SBU在家电产业的生产一线和营销一线，运作得比较好，但是在难以量化的职能部门，不是流水作业线的产业如海尔地产，目前运行还存在一些问题，关键的难点是制订各种工作的标准及标准如何衡量的问题。

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