提升安全文化：解读杜邦布莱德利曲线

在20世纪90年代初期，杜邦拥有多个不同的事业部，涵盖业务涉及多个不同行业，在全球拥有300多家工厂。各个工厂面临的管理挑战既有共同点，又有各自的独特性，比如技术能力不足、设备和资产的老化、熟练劳动力的缺乏（地区分布不均）等，各个工厂的安全绩效也存在很大差异。

公司管理层希望了解造成安全绩效差异的绩效存在如此大差异的原因。所以，他选派了博蒙特工厂的一位名为布莱德利的主管，走访各个工厂，以实地考察其中玄机。他发现，那些安全绩效突出的工厂，其生产率、质量和利润率等主要指标往往都不错；反之，那些安全绩效不好的工厂，这些指标也不好。从那时起，杜邦逐步认识到安全文化或者准确的说文化成熟度是安全及企业绩效的根本驱动力和预测器，安全绩效和其他绩效指标一样都是某种深层次因素的结果。这一发现协调了安全与生产之间的矛盾管理，使其成为协调一致的管理要素，也符合杜邦安全管理直线负责制的传统。借鉴高效认识的七个行为模型，将其原理扩展到企业安全文化范畴，杜邦提出了安全文化的四个阶段模型---自然本能、严格监督、自主管理、团队合作。

杜邦布莱德利曲线模型，阐释了企业成熟度是个人及公司的核心价值、态度、认识、能力、行为模式的总和，具有独特的发展规律。模型直观地揭示了安全文化与事故率之间的反比关系，以及和其它风险预期、生产率、质量和利润率等主要指标间的对应关系，并全面总结了每个发展阶段的组织和个人的思想与行为特征。如同从孩子成长到成人，心智越成熟对自身和周围环境的认知越清晰、就越具备自我保护能力而免于受到伤害，相应的，企业文化发展越成熟，对风险的控制能力越强、事故率也就越低，同时生产效率和工作质量也得到提升、从而企业竞争力得到增强。自1995年以来，杜邦布拉德利曲线已被广泛使用于杜邦内部，也被全球许多行业和国家的企业广泛借鉴。该曲线已经通过许多企业的实践，发展成为一种思维模式来帮助理解组织当前文化的成熟度、如何设计组织架构和流程、如何授权、管理和决策，并帮助企业规划未来，实现观念与行为的转变。

长久以来，所有公司都致力于使自身发展符合杜邦布莱德利安全文化曲线™，但是我的建议是先退后一步好好审视一下自己，即你目前处于什么阶段，希望达到什么目标，以及你是否需要达到严格监督，自主管理或团队和做阶段。

企业往往把自主管理阶段和团队合作阶段当作发展方向和目标，但是二者是建立在成熟的监督文化基础上的，成熟的严格监督文化的基础是严明的操作纪律和公正一致的执行。换句话说，如果你还不具备严格监督文化的成熟度，就希望向自主阶段发展，往往需要付出更多的努力和成本。

所以，如果你想在企业中应用杜邦布莱德利安全文化曲线™，你需要在初期建立一种具有严格监督性的企业文化——否则，以建筑业为例，在仅仅实施半年劳务聘用的情况下，要使人员整体延曲线提升到自主管理阶段或团队合作阶段，所需的时间成本和金钱成本是你根本无法承担的。当然，如果要实现这一目标，应提升企业自身员工的意识，因为安全文化的转变根本在于员工。因此，我们需要统筹考虑，而非采用简单的绝对化理念。

另一个例子是在偏远地区的员工或分散工作的员工。在这种环境下，你无法实施充分的严格监督控制，因为监督控制需要在车间层面实施可视化领导以强化规则执行，但偏远地区工作的员工身边没有相应的监管人员。在这种情况下，公司需要更敏捷地思考自主管理阶段的特征——并以此为依据迅速做出更优决策。但依然，严明的操作纪律和公正的执行是成熟的自主管理和团队合作文化必不可少的要素。

这就是使用杜邦布莱德利安全文化曲线™的方法——真正了解你所在的行业和固有风险，最重要的是确定自身的现实状况特征。这有助于你了解自身所需要实现的目标。杜邦布莱德利安全文化曲线™的意义并非是一刀切地让所有人千篇一律地采用同样的模式。

早期杜邦布莱德利安全文化曲线™描绘了绩效与文化之间的关系。之后，我们添加了一个方向相反的价值曲线。最初的时候，你处于自然本能阶段，专注于降低风险。这一阶段的意思是，如果你出血了，那么止血就是你的第一要务。当文化不断发展并且实现从严格监督阶段到自主管理阶段的首次关键转变，你会开始看到价值。包括提升员工敬业度，加强风险控制，能够对事前微笑信号作出响应等。而这需要主动性，鼓励员工提出改进建议，而不是简单地被动应对突发事件或未遂事件。一旦企业开始创建这样的文化时，将会发现在所有经营环节都出现价值增值，这一转变所能带来的价值远不仅限于安全范畴。

企业越来越多地采用曲线思维，更多地关注员工的价值观，而不是降低风险。从严格监督阶段到自主管理和团队合作阶段这一关键转变也需要不同风格的领导力来实现，安全部门和人员的职责逐渐变得更具辅助性和建议性。

关键点是，遵循合规性驱动，会面临鱼与熊掌不可兼得的选择：要么不遵守规章，要么完全忘记管理的初衷。所建立的规则越多，人们就越有可能忘却最初的目标，而仅仅依靠这些体制规则行事，会趋于僵化。而内在动机试图使人们重新记起工作的初衷。

合规体系的发展总是希望对大量日常工作进行事无巨细的规定，那么一旦情况有变，发生意外事件时，员工们就需做出不同决策，而这往往在程序中并未涉及，因为规则不可能穷尽操作细节。因此，员工不仅仅要有内在动机，还需具备风险意识。

数十年来，杜邦积累了许多不同行业的安全文化数据，并且每天都在增加。我们对企业开展安全文化感知度调查，将企业同其他企业对标，并以此为基准，设定发展目标和改进措施。

更为重要的是布莱德利安全文化曲线已经成为一种思维模式和思维习惯，企业按照这样的模式结合自身特点去创新管理实践，建立有自身特色的安全文化，使其文化逐渐趋于成熟。杜邦自身的管理实践是可以借鉴的实践脚本，我们也在不断地传播安全文化理念和杜邦行之有效的实践经验，帮助企业建立曲线思维，转变观念与行为模式。

通过积累风险管理的数据，将这些数据和文化成熟度连接起来，企业就形成了过程性指标，可以开展预测性数据分析和风险管理。例如设备维护检查的结果、人力资源指标，如退休浪潮涌现（意味着经验的潜在损失）等都可以帮助企业预测经营风险并采取事情措施和管理行动。

另一个是整体思考。健康和安全与其他要素是分不开的。例如，如果你有一个关于主管培养的程序，你如何将健康和安全要素整合到其中呢？观察问题要从整体变化出发，健康和安全管理可以作为执行这一项任务的途径。安全不是独立存在的，应该和整体管理融合在一起，——它们都是组织的一部分，不能单独分开来看。

一个总体原则是在不同的阶段要开发适合的过程指标。如果公司文化尚处于自然本能阶段，则需关注的第一个目标是确保报告数据的正确性——从而实现对实际情况的全面了解。在处于自然本能阶段的企业文化中，很多事务通常是隐蔽性的，而这会导致很严重的后果。例如一家企业每年工伤死亡人数达到50人，但同时也发现死亡人数最多的地区的损工事件率很低。这不符合经验和统计规律，实际上他们的数据存在异常——他们没有报告实情。这时，就不能只关注事故率的下降，而应该把所有事故都报告出来，把一切都摊开来说清楚，这时倡导无责任报告文化是打破僵局的起点，管理层需意识到在初期的一段时间内，尽管你加强了管理措施和行动，但事故数据记录必定是会上升的。

一旦迈向自主管理阶段，就能初见成效，开始从事故中学习教训，实施相关纠正措施。那么企业是否善于利用经验教训呢？重复性事故的发生次数是一个滞后指标，但也是一种先行思考因素——是否有效地利用了经验教训，是否向其他部门充分分享，使各个部门互相学习等等。

随着公司的不断发展壮大，就要关注主动性方面的指标，可以见证各种创意和理念的喷发。例如可以对负责设施巡查的操作人员进行访问，询问其对未遂事件的预防有何建议，以及是否有具体事情影响其工作专注度等等。

大多数公司不会质疑曲线的有效性，但是普遍的挑战是很难实现曲线目标。原因多种多样，关键的几点包括：安全管理工作不能全权委托给安全部门；各级管理层需身先士卒地推动安全管理。如果仅将安全工作委托给专业安全管理人员，那么公司将始终陷于自然本能阶段和严格监督阶段而无法取得进一步提升。安全工作的成功推行需要领导层的坚定承诺和有感领导、员工的全情参与以及大量时间和资源的投入。