一、企业简介

青海创盈投资集团有限公司于2003年成立，截止2019年公司在册员工1500余人，集团下设11个职能部门，分别为办公室、计划发展部、财务产权部、人力资源部、生产技术部、QHSE部、工程管理部、党群工作部、审计内控部、纪检监察部、巡查工作组办公室。下属11个子公司分别为富源电力集团股份有限公司、青海黄河物业管理有限责任公司、青海颐园房地产开发有限公司（青海假日王朝大酒店有限公司）、青海创盈旅行社有限责任公司、安源保险经纪有限责任公司、西安增源房地产开发有限公司、陕西瑞驰汽车租赁公司、青海黄河能源工程咨询有限公司、兰州八盘峡电力实业有限责任公司、兰州永明实业有限责任公司、宁夏青铜峡水电实业有限公司及1个控股公司青海门源神牛水电开发有限公司。

二、信息化建设痛点

随着创盈集团战略的不断实施，公司规模不断壮大，管控不断加强，新的需求不断提出，对办公系统的要求越来越高。受制于技术架构等方面的限制，前期建设推广的协同系统，已逐渐无法满足公司当前对管理的要求。同时，通过对创盈集团信息了解及公司经营业务的分析，创盈集团主要的管理需求是以“生产经营”为导向，以“管理过程”为手段，以“控制结果”为目标来实现公司业务的全过程管理。通过全过程管理实现组织及业务管控过程中的预警、预判、风险把控、合规内控，从而规范组织行为，提升办公效率，减少办公成本。

经过与创盈集团的交流沟通会议及相关部门走访，创盈集团提出对当前办公系统改造及核心业务管控平台的建设需求，整体项目将以信息化建设规划为指导，以提高效率为目的，以实际需求为导向，加强统筹协调，注重实效，吸收成熟的应用经验，充分考虑创盈集团信息化现状，统一规划，由简单到复杂，由易到难，循序渐进，稳步建设。应充分考虑当前用户量、业务发生量、业务数据类型等因素，系统现行数据库、服务器等软硬件环境需求及公司已有软硬件资源的利用，保证公司前期投资循环利用等多方因素，既要考虑近期投资能力和建设目标，又要为系统的进一步发展和扩展留有余地。

三、解决方案

项目整体规划期段分为三个阶段

第一阶段：集团公司协同办公管理平台的升级改造；集团及所属各单位标准功能建设完善【基础信息管理（组织结构完善）、办文管理（收文、发文、督办管理）完善、办事管理（通用型审批表单、信息报送）完善、办会管理（会前、会中、会后、日程管理）完善、公告管理（新闻、通知、公告）完善、文档管理（文件服务管理）完善】；核心管理应用（人力资源管理、合同管理）建设、历史数据迁移。

第二阶段：集团公司及各二级单位个性化业务系统支撑平台建设；个性化业务系统调研建设，如合规内控管理、党建管理、三重一大管理、督查督办管理、物资采购管理、供应商管理、合同管理、预算管理、资产管理、项目管理、招投标管理、考勤管理、制度管理等。

第三阶段：公司各业务系统及异构系统整合集成。

升级效果

四、应用价值

通过集团化管理，梳理集团本部、各下属单位的组织结构，使得各职能部室人员清晰、工作界面清晰、信息展示清晰，各司其职。价值在于各公司独立开展工作的同时又不忘与集团公司进行工作互联互通，各不干扰的同时又紧密合作，实现粗放式管理，精细化管控。

通过系统集团化管控，帮助集团公司制定工作规范的统一，行业标准的统一，工作目标的统一，信息管理的统一，消除信息孤岛，整合业务资源。价值在于统一管理、统一管控、统一目标，高效提升企业竞争力，凝聚企业向心力，解放企业生产力。不断推进由“人治”向“机制”转化，提升管理高度。

通过将单位层面和业务层面活动统一在一个系统平台之中，消除经济活动信息沟通障碍，打破界限。帮助集团公司不断梳理与完善经济活动管理制度，实现各经济业务内部控制工作全环节、全流程内控管理。

通过集团化管控，让高层人员从繁杂的事务中解放出来，有更多的精力去筹划、规划企业的发展战略，更好的实现战略目标；让中层人员获得工作承上启下的支持，帮助中层人员更好的分解、执行、落实工作任务及指标，减少工作失误与偏差，更精准的实现工作任务的落地；让基层人员熟悉工作规范及工作标准，减少无效的、频繁的、杂乱的工作沟通与协作，简化基层人员工作强度，让基层人员能够快乐工作，享受工作。