梁信军: 回顾复星创业25年, 给创业者4点建议

比结果更重要的是人生对创业过程的体会，今天分享“复星集团副董事长梁信军参与创办复星集团的点滴”，包括他对初创业时经历的回顾、公司规模扩大后用人、管理方面的感悟，以及他对于年轻创业者的建议与期许。

比结果更重要的是对创业过程的体会

1991年，我大学毕业留校，成为了复旦大学校团委的一名教老师。当时，由于学生活动比较频繁，我与同样留校任教的郭广昌相识相知，并建立了很深厚的个人关系。

一次偶然的机会，我们两人共同带领学生赴浙江某地进行实践考察，这次考察经历也让我们两个深受触动。当时觉得，学校是一座象牙塔，没有社会上有更加开放的氛围。于是，我们两个便开始商量“下海”，希望在“自我创业”的道路上干出一番成绩来。

1992年，借着中国改革开放和小平南巡讲话的春风，我们经过短期筹划，从两人名字中各取一字，创办了“广信科技发展有限公司”（注:复星前身）。成立初期，上海“广信”只是一家小规模的科技咨询公司，主营业务为市场调查和咨询，自有资产不过3.8万元。

说实话，在当时那个年代，从复旦辞去教师一职，选择创业是一件让人讶异的事情。而且，也需要对自己的家庭做个交代。不过，我一开始并没有把这个决定告诉父母，就直接做了，just do it，做了又怎样呢？

尽管后来家人知道后比较包容我，不过，我觉得自己在社会上的地位下降了，因为那时碰到熟人，经常有人对我说 “小梁你变了，你变成商人，唯利是图了，因为你去创业了。“

不过，若是现在这个年代，一个大学教师拿出一张写着某某总裁的名片时，对方会觉得你非常厉害，绝对会对你说：“你行啊，现在竟然变成总裁了。”这一前一后变化的根源大概是，中国已经形成了尊重创业家、欢迎创业的氛围。我想，这样的创业势头也会感染政治家们塑造创业创新氛围，从而解决更多的就业问题吧。

接着谈初创业，那时着实艰难，我曾骑着自行车满上海找项目。不过，我觉得创业虽艰难，但不可简单地以成败来划分。人生万事，如果仅以结果判断，那就只有成功与失败两种可能。而如果以过程来判断的话，人们或许可以从中收获更多。其实比结果更重要的，是人生对创业过程的体会。

幸运的是，“广信”在创办初始就卓有成效，公司成立10个月后，我们便赚到了创业后的第一个100万。所以我觉得“机遇”便是，在正确的时间地点，你能够果断地做出决定。

1993年，“广信”更名为复星。这时，复星"五剑客"中的其余三位，汪群斌、谈剑、范伟也加入了进来。当时我们觉得，新成员的加入为公司带来了新的契机，这时再选用“广信”作为名称就有些狭隘了。由于我们几个都是复旦毕业的，于是便选取了“复”字，将公司更名为“复星”。

团队是企业的核心资产

现在想想，当初我们一帮刚走出校门的年轻人靠38000元开始创业，如今复星成为中国民营企业三甲，并在医药、房地产、钢铁、商业等领域有比较出色的表现，很重要的一点便是我们领导层能力具有较强的互补性。

比如，郭广昌是个极有魄力的领导者。他情商高，能很好地整合与协调团队；他善思辨，新奇的想法从来不断。

在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出一个新的像大山一样的目标。虽然复星涉及的行业不少，但郭总有其原则：即能买的不租，能租的不建。他选择扩张对象的底线是，非要行业龙头不可。

记得当初复星投资的宁波建龙项目被曝光后，郭总在风口浪尖上展现了一个领军人物的魄力。舆论一度猜测宁波建龙可能成为“铁本第二”，同时坊间对复星集团的资金链也一度产生疑问。面对这次危机，郭总果断地采取了两条应对措施：

1)聘请著名国际会计师事务所安永对复星集团(包括非上市部分)进行了全面的财务审计，把有关的报告提供给利益关系人；

2）对战略进行调整，提出适度的多元化，但要坚决贯彻经营的专业化，同时请权威的国务院发展研究中心对复星集团的竞争力作评估。

后来，郭总把这一场风波看成是对复星的“体检”：检查民营企业的心态是否健康、体质是否健康。而我们也经受住了宏观调控的考验，宁波建龙也没有成为“铁本第二”。

而我们五虎将中的另外三位，汪群斌、范伟和谈剑则兢兢业业，执行能力强，更适合做产业，做具体事情，如果没有汪群斌、范伟和谈剑兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。

范伟常常做的比说的要多；汪建斌则很擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上很有优势；谈剑则比较善于处理政府公关等事务；而我则在人脉资源方面较为丰富，融资渠道也较为广泛。

我们5个人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥紧，就是一只拳头。而且，我们几个人除了在学校就建立起良好关系以外，浙商的精神也在我们几个人身上有所体现，而由这种共同的文化演绎而成的企业文化，则是我们五个同心的最大基础。

在我看来，复星能够日益发展壮大，除了创始团队这个重要因素以外，还得益于我们在公司规模扩大的过程中，将团队当作我们自己的核心资产这一理念。

1.比较正确的用人观和管理观。

在创业初期，我们大胆启用年轻人，给了年轻人更多的机会去做事情。当时我们觉得，只要给年轻人机会，他们都会有所成长，有所建树。

不过，随着事业的发展，企业的扩大，我们也逐渐发现光靠年轻人“冲杀”的劲头，在某些专业领域进行搏杀还是有问题的。后来，我们调整了思路，决定将年轻人独有的激情和积极向上的精神与年长者、专业人士的经验结合在起来，产生一种协同效应。

后来，随着企业不断发展壮大，复星又吸收了很多新的职业经理人加入，这些新加入的同事必然会与我们原有的创业团队有所磨合。不过，好在这个“磨合”对复星来说比较顺利。从1996年到1999年，我们仅用了两三年的时间就完成了磨合的整个过程。现在，无论概念、理念各个方面，我们处理起来已经完全没有问题了。

当然，在某些问题上，彼此意见不一的情况肯定会时常出现，尤其在项目评估过程中，产生不同的看法是很正常的事情。复星的决策很少由个人做主，出现问题时，我们通常不是通过举手表决的方式，而是通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。真理就是真理，虽然大家觉悟会有早晚之分，但只要把问题讲清楚，在真理被质疑的过程中，真理会变得越来越真，越来越可行。

2.实行合伙人制度，把团队当作核心资产。

我是浙江人，中国的浙商做企业多数做的也十分不错。为什么浙江的企业在没有资源、融资也比较贵的情况下，还能发展的比较好？我想这首先是靠人这个因素，即企业家；其次，靠企业家团聚了一批职业经理人。很多人觉得模式重要，但是我反倒觉得，模式固然重要，但真正重要的是找到最好的人，如果身边有好的人完全可以做得更好，超越父辈。

我们从开始创业到现在，没什么后台老子、没太高深的技术，主要靠的就是团队，所以复星也一直把团队作为核心资产。我们的策略就是把平台划小，划出几十个平台，有一些按照行业分，有一些按照区域分，把每个平台划的很小，有些平台有七八个人，有些平台一百七八十人，每个平台塑造合伙人，合伙人可以分享收益，有自己的人力资源的决策权，控股权是我们的。复星合伙人不是终身制，也不是论资排辈，实行合伙人制也是希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。

在这个基础上，我们能够确保激励充分，同时也要有足够的约束，保证利益风险共担，风险共担很好的方式就是跟投，复星任何一个项目投资合伙人必须跟投1%，如果他没有钱，谁投资决策支持他的人，投决会的成员举手表示支持这个项目，他投钱。也就是“你的风险得和我捆在一起”。

给创业者的4点建议

创办一家企业是一定要适应主客观环境的。在这里，我也想给年轻一代的创业者、接班人和掌门人真诚地提醒几点:

1.要有“敢为天下先”的勇气和魄力。

今天，复星之所以能够发展壮大，得益于领导层能够快速反应，发现商机，并在短时间内做出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行多元化经营，复星迈出的每一步都比同行竞争者快半拍，这种“主动出击”的作战方式为我们赢得了不少商机。

我觉得，年轻的创业者们若想成就一番事业，也一定要有这种精神。

2.要有坚韧和不屈不挠的精神。

创业是一件异常艰难的事情，但是当你决定创业时就不要轻言放弃。

其实复星并不是一开始就找到了一个方向，简单做了做市场调查，碰巧做对了，于是便长期坚持这一方向了。而是，我们上来把想到的能够赚钱的方式全都干了一遍，几个月后发现不行，还得走另外一条路。

我觉得，如果你选择了创业，就要有足够的坚韧度，说服自己坚持下去，一直到找到对的路为止。

3. 要紧紧抓住用户的需求点。

所有的创业都是不例外的，不会因为你是互联网行业就特别牛，也不会因为你是医疗、医药行业就能赢。只有在用户需求的地方才会赢。所以，创业者一定要清楚你所在的行业今后的成长需求在哪里。

4.要有全球眼光，从战略角度思考企业应该怎么发展、怎么培养、怎么培育。

可能一提起战略问题，很多人觉得有很多模型，很复杂，但其实归根到底，还是比较简单的：

1)要思考怎么样拿到长期便宜的钱，如果资本始终比别人便宜，肯定技高一筹。比如，全球能以更低的利率融到的钱还很多。我希望年轻的朋友在考虑自己家族、企业资金来源的时候，能够有国际眼光，站在全球视角，更加开阔地思考。从全世界来看，未来5~ 10年，钱是不缺的，尤其是欧洲、日本资金非常便宜；

2）怎么保证自己拿到便宜的项目，无论做产业、做投资都一样；

3）怎样不断升级换代自己的产品结构、投资资产结构；

4）怎么确保自己在人才上具有竞争力。返回搜狐，查看更多