“老板文化就是企业文化？”好，还是不好？【难题会诊】

【小柿子说】周末有朋友问小柿子，你们首席文化官特训营啥时候开呀，报名还来得及么？额~该说什么好呢？9月6-8号开营，小柿子已经千呼万唤过了，居然还有漏网之鱼。不过，没关系，错过第20期，咱们明年4月，还有第21期。有兴趣的亲，可以留下微信号提前占座。

第20期特训营，沿袭以往传统，在最后一天设有“难题会诊圆桌会”，让学员提出自己工作中遇到的问题，由新优势企业文化咨询&传播机构首席顾问孙健耀博士解答，其他学员亦参与讨论。小柿子特整理了部分学员提出的，企业文化建设工作中经常会遇到的问题及孙博士的答案。能够解答你的疑惑，请点赞；解答不了你的疑惑，请留下你的问题，小柿子会找下面那位专家，为你解答！

怎样才能把企业文化做实？

Q：大家老是觉得企业文化很虚，做得不实，不接地气，领导很重视，也率先垂范，但是没有很好地传达给员工。怎样才能让广大员工知道企业文化理念？

A：首先，自己要搞清楚什么是企业文化。不同的人对于企业文化的理解有偏差，但可以肯定的是，企业文化不是空的东西，跟经营是一个硬币的两面。作为企业文化工作者，首先要跟领导者沟通，到底什么是企业文化？如果能够回答“我们应该如何经营这个企业？”“如何让每个人更好地经营这个企业？”将企业文化与公司经营的逻辑梳理清晰，企业文化就不会让员工觉得虚了。反之，则是空谈企业文化。

马云说过，企业文化就是八个字，实事做虚，虚事做实。只说不做假把式，只做不说傻把式。我们做企业文化工作，一定要从实践中来，应用到实践中去，不仅是过去的总结，更要对未来有思考。

Q：在企业文化理念中，我们通常会出现“让员工满意，让客户满意，让股东满意”，但随着企业的发展，大家对这三者的顺序产生了质疑，是否需要对这些理念进行进一步的解读？此外，诸如“幸福文化”“家文化”“感恩文化”，听上去都很虚，怎样才能将这种虚的文化做实？

A：这是价值观层面的问题。首先，我们需要明确价值排序，并且结合具体事件来明确。比如，半夜客户打电话要货，你是首先满足客户，还是照顾休息的员工？如果首先满足客户，那么“让客户满意”就应该放第一位；如果是照顾休息的员工，那么，“让员工满意”就放第一位。具体到经营实践中，如何排序自然就明了了。其次，要给满意、幸福、快乐这些词要做准确定义，将这些精神感知具体化，量化，搞清楚这些概念与工作的关系。不同的人对于“满意”“幸福”“快乐”的感知是不一样的。有些人能够吃饱喝足就很幸福了，有些人却有更高层次的需求。而且，人的幸福感不是持久不变的，今天让你觉得幸福的事，等你习以为常之后，就感知不到幸福了。所以，一定要有量化标准，否则每个人都有自己的解读，最终肯定落不了地。最后，要提醒大家，不要把感恩狭义化。经营者急功近利，要求员工感恩公司，这种做法通常会适得其反。员工与公司是平等的，是合作关系，公司给员工钱，员工替公司工作，凭什么要员工感恩公司？感恩应该放在社会层面，可以学习传统文化，做感恩教育，感恩社会，感恩父母，而不应该是感恩公司。

企业文化就是老板文化，是这样的吗？

Q：企业文化就是老板文化吗？

A：在创业初期，企业文化等于老板文化，领导者对企业文化有着影响重要，有时老板比制度还大。但当企业发展到一定规模，一定阶段的时候，老板思想不能等同于企业文化，而是需要打造领导团队的文化，公司的高管不是执行者，应该是思想的提供者，领导团队相互弥补，适应企业发展需求。这需要领导者自己调整和改变，不要完全把自己的思想强加给所有人；同时，企业文化建设者不能唯老板马首是瞻。

Q：高层领导对老板言听计从，企业文化人知道基层需求，但没办法反馈对接，中间出现断层。如何让高层领导平衡老板跟员工之间的关系？

A:这需要大家认识到理念建设的重要性。很多企业没有成熟的理念体系，就会让企业成为老板的一言堂，很多领导爱学习，出去一次回来就会创立一套体系出来，想到什么就让大家去宣贯什么。有些公司本来有一套理念，但领导学了新的东西，还是会冲击自身理念。一定要建立成熟的理念体系，即使领导提出新的理念，也需要跟现有理念来对照，看是否能够平衡融合。

至于怎样去跟领导沟通，大家都有一个误区，认为要去“说服老板”。其实，老板不是用来被说服的，老板都是成功人士，都有自己的一套逻辑，想说服他是不可能的。唯一的办法是求同。抓他的痛点，讲他关心的事，讲他感到痛苦的事，站到他的痛点上提出建议，只有这样他才会感兴趣。每个企业都有很多问题，每个人的精力有限，每个人的关注点也有限，想让他关注，就要找到他的痛点和兴趣点，不要从自己的痛点和兴趣点找问题。

怎样解决品牌文化与企业文化割裂的问题？

Q：品牌文化跟对内的企业文化很割裂，怎样联合业务、营销部门共同推进企业文化？企业文化到底是不是经营、品牌上的事？

A：首先，企业文化部门需要对现有理念体系做评估，企业文化的导向是否符合行业发展趋势。如果符合，那就是正确的理念；如果不符合，那理念就出了问题，不适用于公司，需要进行变革重塑。然后，需要评估品牌的定位是否符合价值观的导向。如果不是，公司需要重新考虑自己的品牌定位；如果答案是肯定的，那么，企业文化部门要做的，就是更好地将公司价值观与品牌进行链接和解读。

Q：企业文化部门怎样才能及时获取品牌的信息动向？

A：企业文化部门对于品牌的管理要起到监督作用，要实现信息共享，通过机制建设去保证信息的互通。比如，增加价值观审核流程，企业文化部对于品牌的动作要有审核和否决权。这样才能保证企业文化部门不是事后诸葛亮。只有保证信息的及时获取，企业文化工作才能够踩到实处，而不是浮于表面。

很多企业文化理念没有落地就是因为企业文化部门没有有效抓手。企业文化理念匹配度的审核是一个很重要的抓手。企业应该有有效方法保证战略、制度、人才选拔遵从制度要求。企业文化应该贯穿于经营管理的全过程，需要在公司层面达成共识。如果真的重视企业文化，一定会关注经营中各个环节是否遵从企业文化理念。价值观评价审核，由企业文化部门担当或者其他部门担当都行，但一定要有这个环节。最终落脚点，还是在组织中寻求共识，得到高层支持。

可以用惩罚条款保障文化落地吗？

Q：可以设计惩罚条款来惩罚不遵守规则和文化的人吗？惩罚机制会有效果吗？

A：通常不建议用惩罚机制来保障文化落地。惩罚可以让你不去触碰底线，但奖励可以让你做得更好。很多企业会设立高压线，触电即死，这有一定的效果。但如果你想让员工做得更好，奖励机制会更有效。

Q：对于管理层，惩罚是否更有效？

A：有一句话，叫“不触动利益怎么触动人心？”对于中高层来讲，物质的奖惩不是最有效的，精神、地位的奖惩更有效。管理层的任免、升降会比较触动他们。任免和升降不止是物质层面的，更是精神层面的，它涉及到名利和地位，是综合的。但是，对于中高层来讲，奖惩不能从根本上解决问题。中高层一定要找到一群有共同价值观的人，而不是去改变这些人的价值观。最有效的办法，是让不适合的人离开岗位，给适合的人腾出空间和机会。

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