在2月24日麦得邻组织的第十期经销商高效运营研究班会议上，为了让经销商朋友们把握统仓共配趋势、解决运营中遇到的困惑，特邀青岛联商物流有限公司创始人徐桢为大家做专题分享，徐总对统仓共配普遍遇到的“如何盈利”及“如何制定收费标准”进行了深入探讨，现将其在大会上的内容整理汇总，以飨读者。

▲青岛联商物流创始人—徐桢

要想实现盈利，就要分析一下，为什么不盈利？

很多做统仓共配包括想做统仓共配的朋友们期初的想法就是身边有几个经销商伙伴，召集起来，仓配一体，实现1+1≥2，大于2的部分自然就是因“统”而产生的利润，即使是因自身成本费用高点，至少也要等于2。

这是我们成立之初的一个简单原始的想法，但真正做起来了之后会发现，比较难盈利，徐总认为，根本原因在于经销商和统仓共配双方在认知上的不统一，经销商本身需要在仓配环节最大限度的降低成本，来“挤”出利润，而且“挤”了很多年，已经将成本控制的很低了，他们希望通过统仓共配能再“挤”出一些利润；而统仓共配方深知服务的重要性，在没有做合理成本分析的情况下，即使暂时不盈利也要提升服务、创造品牌，最后造成服务能力和盈利水平博弈的尴尬局面。

那如何实现盈利呢？主要把握以下五点：

1、做好财务预算管控。

统仓，统配，但是财务不能统，财务不能统是因为我们需要对每个客户的成本、收入、盈亏进行分析，从而清晰每个客户的盈亏情况；做好财务预算，每笔费用的开支去向，根据一定的算法要具体到每家客户身上，不能成为“糊涂账”；最后，通过财务预算，我们要把控每笔费用的支出，掌握每个客户的成本收支，然后在经营过程中实时采取各种方式手段达到财务控制的目的。

2、减少战略性亏损，战略性投入不要过大。

譬如仓库的租赁，即使是在招商信心比较足的情况下，也不能头脑发烧去租赁过大的仓库，造成空置率过高，结果因后期遇到不确定性因素，在仓储环节出现亏损。所以在战略性投入方面要适度，掌握节奏，不能冒进，不可贪大，先做好，再做大。

3、实施精进管理。

具体环节包括：

（1）扁平化管理，降低管理成本。后勤及管理人员的成本不可过高，通过员工的培训等方式提高员工责任心。

（2）做到“人单合一”，员工（或小团队）的责任、效益、服务和客户直接挂钩。“人”即员工，“单”即客户，每个客户的出入库作业效率及准确率、日常沟通、配送及时率都要绑定某个具体员工，提升他们的责任和服务意识，同时让他们清楚客户的满意度决定了他们的薪酬。

（3）确定适合自己的作业策略，每个环节的每个细节不断打磨，减少经营性内耗。每个经销商都有自己的商品属性、拆零比率、周转频率、配送路线、配送时效等，根据自身特点要明确分拣作业要采取播种还是摘果，补货作业采取紧急补货、正常补货还是人工干预补货，找到适合自己的作业策略，然后在这个作业策略基础上不断打磨。

4、确定好定位。

商超配送本身就属于城市配送的一个小分支，思维不能局限于商超配送，在仓储、配送、代管等环节寻找适合自己的盈利点。

5、对客户进行优胜劣汰。

精选优质客户，及时淘汰劣质客户。

上图是目前普遍常用的几种收费方式，有统算的，有具体的，每种收费方式都各有利弊，那么如何制定收费标准呢？

因为每家经销商都存在产品特性、拆零、终端送货难易程度、终端路线、时效等很多环节的差异性，我们就无法死搬硬套的采取某种收费标准，而是要充分了解客户的产品、仓储要求、配送等要求，只有和客户充分了解和沟通，才能进行成本分析，最后确定适合的收费方式，以上几种收费方式也可以根据实际情况进行搭配，总之，成本分析是关键，适合自己的就是最好的收费标准。

最后，徐总谈到了制定收费标准需把握的几个原则：

1、以价格低廉吸引客户是死路一条。

服务和赋能才是核心竞争力。通过以上的分析，以价格低廉作为切入点招商是很难盈利的，因为我们提供了优质的服务，就注定不能以低价取胜。

2、适于财务预算控制为最佳，不拘泥于收费形式。

采取任何一种收费形式，都要有一个前提条件就是要适于进行财务成本分析、财务预算、财务控制。

3、不能过于粗放也不能过于死板。

不能“粗放”是不能成为糊涂账；不能“死板”是在成本分析基础上对收费形式的灵活搭配运用。

4、用发展的眼光对待收费标准，同时在合同中要有约束。

在合同中要约束“合作过程中，如后期出现产品增加或淘汰、终端路线变动、时效变动等情况，对收费价格另议”。

以上是联商物流徐桢对两个主题内容的分享，通过这些具体的分析和实施策略，相信，很多经销商朋友们会在统仓统配的道路上少走弯路并越做越好！